作者：吴漾老师

在当前，中国大部分企业崇尚流程再造、集团管控、工业4.0、供应链管理等等高大上的变革上，认为5S、创意工夫这些是小打小闹的玩意儿，不值得一提。但环视这些企业（特别是中小型企业），这种激进式变革的失败率非常高，或者很容易被反复。为什么？

因为在这变革过程中，都没有真正地改变员工，因为在这变革过程中，没有传授员工改善和辅导套路（特别是辅导套路，连一些咨询顾问都不具备），因为这些企业不具备抗冲击的坚实基础。

而相对激进式变革而言（激进式变革看重物的变化），渐进式变革强调人的变化，人的技能的提升，人的思考方式的优化，人的行为模式的改变。

相对激进式变革而言（激进式变革看重结果导向的思维方式），渐进式变革强调改善和过程导向的思维方式，支持和认可人们为改进而付出努力的过程，让员工能得到尊重，让员工有归属感，让员工积极地自主地参与变革。

相对激进式变革而言，渐进式变革的改善步伐虽然是渐进式、阶梯式的，短期内很难看到有形效果，但随着全员参与、持续的提高和积累，会带来喜剧性的变化。

相对激进式变革而言，渐进式变革的改善都是大家力所能及，是全员参与的，自下而上的变革，是先利己再利他的改善。

（在这里强调渐进式变革，并不意味着激进式就应该被忽视）

任何规模的改变都是一个变革的过程，大到公司并购重组，小至作业方式的变化，都可能会给员工带来不安、焦虑甚至迷茫。而5S推进历程也一样，也是一次渐进式变革的过程，也是需经历意识期—试点期—实施期—融合期到平稳期，在不同的时期，也会面临着不同形式的阻力，如何去应对这些阻力，是需通过不断地体验总结与实践探索。下面就以 “某石化集团的5S推进历程”为切入点，来跟大家初步地聊聊。

某石化集团5S推进历程

 （一般来说，在企业的变革过程中，员工大概分为三类：支持者，中立者、反对者）

意识期（不理解，支持者不到30%、中立者40%左右、反对者30%左右）

在5S项目启动初期，大部分员工，都存在以下的不理解：为什么需要推行5S？如何去推进5S？为什么推行5S还要请顾问团队？所以一般支持人数不会超过30%，在这个时期我们需要组建5S领导团队、让领导者担任5S领导工作，赢得员工对变革领导的信任，同时需策划启动会、进行5S培训，让员工认识5S，统一大家思想。

试点期（不相信，支持者不到50%、中立者20%左右、反对者30%左右）

在全面实施变革之前，我们需让大家快速地相信5S带来的好处，相信顾问和推行小组能带来这些成果，所以一般会去识别变革意愿较高的单位或个人先行试点。这样不仅能够使变革计划制定得更为完善，还可以激励更多的组织成员（特别是中立者）积极主动地参与变革。

实施期（不喜欢，支持者不到60%、中立者10%左右、反对者30%左右）

试点期后尽管变革的形势和前景日趋明朗，但在全面推进过程中，仍可能有大量不确定个性因素会随时出现，如某些人不喜欢改变习惯，某些区域有推进的难点，这样依旧可能会让他们感到失落和迷茫，所以需要针对性去解决、预防这些根本性问题。

融合期（支持者不到70%、中立者10%左右、反对者20%左右）

意味着变革实施期取得的成果开始转化为组织日常运作系统的有机部分。这一阶段要求领导者以身作则，身体力行那些为实现变革制定的行为规范，或者通过合理地稽核和考评来引导大家参与其中。

平稳期（支持者不到80%-90%、反对者10%-20%左右）

标志着组织变革已成功实现预期目标，目标成果也已完全成为组织新的运作基因。在这阶段本轮变革虽告一段落，但新的变革要重新去规划设计。