1、战略不清，经营失利与组织弱势往往找不到关键原因；
2、管理者勤奋、忠诚、高学历与上佳表现，但总是成果不理想；
3、管理者总是疲于奔命、应接不暇、焦头烂额，但找不到脱身之术；
4、管理者经营往往基于资源与机会，或过于恪守专业，没有把控体系的质感；
5、管理者在组织与团队的构建上，总是不会聚拢人才，也不知如何培育人才；
6、管理者总是眉毛胡子一把抓，不知轻重缓急，陷入历史的泥潭，无法解脱与自拔；
7、管理者往往不知道如何做决策，决策偏差后也不知如何做出有效的修正。
……
如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。

1、深刻了解产业发展与企业生存的核心原则——效率与效能原则；
2、清晰理解做为管理者的存在价值：卓有成效，既取得经营成果与组织成功；
3、管理者第一素养，掌握组织与个人时间管理的六大策略与8项技能与方法；
4、管理者第二素养，具备贡献意识，并熟练掌握经营与管理运作及协同的7大技能；
5、管理者第三素养，用人所长，掌握让平凡人做不平凡的事四大原则与8项技能；
6、管理者第四素养， 要事优先，掌握经营系统如何取得成果的七项策略与10项技能；
7、管理者第五素养，掌握有效决策的道、局与术原则，短期与长期决策的9项技能；
8、卓有成效是一种理念、策略、技能与思维方式，更是一种经营、管理与组织方式，做为新时代的管理者必须做到卓有成效。

导 言：时代的呼唤
1、时代的召唤
2、平台的背景
3、个人的觉醒

第一讲：管理者成长烦恼
一、常见的五大困惑
1、表象1：创造业绩能力时强时弱，周期性波动，持续性差
2、表象2：对一线平台盈利水准难以掌控，机会导向，对资源过渡依赖
3、表象3：综合处理前后台的能力弱，难以引导产研系统的市场协同
4、表象4：持续管理队伍的能力弱，人员进出陷入非良性循环
5、表象5：理想与现实分离，个人成长与发展方向迷茫不清
二、组织的困惑与“绑架”
1、体系之困
2、历史之困
3、专业之困
4、局限之困；
案例1：10年3000名营销人员的面试经历与经验
案例2：四类性格经理人的培养侧重点实践

第二讲：管理者主题：卓有成效
一、管理角色的转变
1、管理性权威
2、知识型权威
3、组织性权威
二、有效性的关键
1、组织的“支点”
2、有效性的“密码”
三、卓有成效是可以学会的
1、五大习惯与素养的养成
案例1：河南159部队医院的困惑
案例2：27位营销大区经理5年成长的启示

第三讲：时间的综合运用
一、时间的属性与价值
1、时间的意义：产业世界的坐标系
2、时间的属性：隐性资源
3、时间的价值：资源中的瓶颈与底线
二、组织时间的管理
1、时间的表现：战略与模式
2、时间的局限：快与慢
3、时间的对策：结构与节奏
三、个人时间的管理
1、对时间的基本态度
2、时间分类与分析
3、个人时间对策与技能
案例1：ZERA的极速模式
案例2：德邦快递的慢模式
案例3：三星的李健熙与优依库的柳井正

第四讲：贡献的五大职能
一、贡献的三维结构
1、贡献源于内心的价值观背景与条件
2、成果贡献：绩效—持续的绩效
3、文化贡献：价值观与文化的传播
4、组织贡献：培育接班人
二、专业与专家的协同
1、市场导向的思维模式：外部决定内部
2、专业与部门：面临着5大困境
3、专家协同的3大策略与8大技能
三、团队与组织的培育
1、团队构建的价值与意义
2、短期的招聘模式与7项技能
3、长期的培育模式与9项技能
案例1：华飞电子技术的封闭性的透视
案例2：大津泥企业创业的成果与失误

第五讲：组织的用人所长
一、组织中的四大角色
1、管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己
2、错误角色分析：群众领袖、挑剔者、老好人、自然人
二、用人所长的6项指标
三、用人所长的5项基本原则
四、管理上司的4大要点
1、了解上司：为辅佐上司打下基础
2、理解上司：理解他看下属的角度
3、建立方式：日常工作的协同与配合
4、客观评价：正面看待上司的偏差与过失
五、充分发挥自身的长处
案例1：震德营销团队10年培育经验
案例2：金夫人集团经营模式的扩张
案例3：迈瑞集团的人力资源管理

第六讲：经营的要事优先
一、“集中”的战略价值
1、经典理论上阐述：《孙子兵法》——《战略论》
2、战争启示：从五次反围剿——-到论持久战
3、华为启示：营销——研发——现金流——人才流失
二、摆脱昨天的5大步骤
三、“优先”的四项基本原则
1、注重未来，而不是过去
2、重视机会，不强调困难
3、选择自己的方向，而不是盲从
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
四、经营中的几项实践
1、经营战略上的抉择：要江山，还是要美人
2、区域布局上的结构：梯度的力量
3、产品线上的选择；过长过短，过粗过细的困惑
案例1： 浙江环保设备的中密度市场布局
案例2： 水三国的策略之争
案例3：光科剃须刀的产品线策划

第七讲：管理的有效决策
一、决策的案例
1、战争史：偷袭珍珠港——中途岛之战
2、经营史：稻盛和夫挽救日航的决策
二、决策的五大要素
1、解析事物的性质——破题
2、确定目标与边界条件
3、选定“正确方向”的决策
4、管理阶层的引导力
5、实施过程中的创新力
三、如何做有效的决策
1、营销组织的正确定位
2、产销协同体系与实践
3、研销协同体系与实践
案例1：广东机械厂的高密度市场研究
案例2：三一重工的市场产销协同
案例3：小松工程机械的研销协同

第八讲：管理者的素质模型
一、700名经理人的面试经验与总结
1、灵活性——小悟性类型
2、责任感——小韧性类型
3、冲击性——中悟性类型
4、使命感——中韧性类型
二、20年营销经理人的生涯感悟
1、背景型成长方式
2、周期性成长路径
3、历练——感悟——修炼
三、经理人的素质要点与模型结构
1、价值观素质模型与经历
2、方法论素质模型与经验
3、切换型素质模型与实践
案例1：苏州团队管理—机制与文化的三位一体方式
案例2：陕西汉德车桥营销团队的创新实践
案例3：杭州利德沙发营销体系的创新经历

第九讲：营销经理的职业生涯规划
一、十位营销经理人案例研究与启示
1、华东五杰，唐标，王加琳，陈育文，季威，苏婕
2、行业与区域特点研究 (大背景——--职业，行业)
3、企业与组织类型解析 (中背景——--权力体系，机会)
4、个人成长的周期性分析 (小背景——--专业，特长)
5、家族与圈子人脉状况诊断
二、经理人的阶段自我评价
1、专业性评价：知识体系与逻辑能力
2、市场性评价：成果表现与绩效表现
3、管理性评价：实践精神与创新能力
三、营销经理的“再启动”
1、职业展望与综合指数的评价：客观的自我认识与分析
2、营销经理的职业设计：阶段目标设计与职业规划
3、35岁后的综合竞争力：知识积累与结构性的进级
4、未来企业展望与设想

结 论：管理者的自我修炼
——管理者初期：职业生涯与专业经历的历练
——管理者中期：周期进修与自我反思的感悟
——管理者后期：不断创新与持之以恒的修炼