1．全程人员管理技术。以胜任能力与岗位定编为基础。使管理者具备系统管理人员的方法，使人员的选育用留有明确的依据。避免：严格考核仍难改、不断培训而照旧、提升激励而不显等管理无效行为。

2．系统管理设计技术。本课程是资深管理咨询师在：岗位设计、结构化招聘、绩效管理体系设计、员工培训体系设计等咨询项目的综合版本。不仅说明要做什么，更系统介绍工具与方法(信息量较大-烧脑)。课程目标是介绍操作原理与使用方法-需客户布置应用。

3．专业技术重叠规避。本课程重点介绍：人员选育、绩效管理、下属教练三个人力资源课题。与《结构化招聘技术》《下属培育与教练》、《绩效管理技术》部分内容有重叠。不宜安排学员重复学习。

人力资源事务，是企业运营三大要素。人力资源主管部门不介入员工使用;各部门使用与培养员工，不熟悉人力资源管理之道。造成人员-作为资源而应用培养的技术与控制的割裂。管理者学习人力资源管理技术，将与人资部门形成有效配合。对于员工的选择、培育、价值提升乃至稳定，皆有裨益。

各部门管理者在团队建设和行使部门职能过程中，必然涉及到：岗位职责、人员选用、任务布置、工作考核、人员培养等工作。《非人力资源主管-人力资源管理技术》课程，即是从人员标准、选则、使用、评估、培育全面流程，向各部门管理者，介绍人类资源管控技术，使之实际上具备对人、才、物、流的全面而专业的管控能力。

前言

1．运营对人员要求-管理者要掌握

2．管理者-人员系统管控技能

第一讲：定岗定编-确定你的团队

1．明确对员工要求-人员经营的基础

第一步：部门使命-保障部门价值

第二步：分解使命-要做的工作

第三步：工作清单(任务的要求)

第四步：合成人员标准(岗位职责)

2．《岗位说明书》禁忌

第二讲：员工选用技术

第一步：工作特性-对人员的要求

第二步：管理风格-对下属的要求

第三步：企业文化-人才生存与发展

1．人才要求-匹配

2．招聘操作

1）简历分析工具

2）面试问题

3）面试中的相人

4）事件考核

4．快速试工甄别-20日

第三讲：工作评估技术

1．绩效管理是什么?

2．绩效管理体系-设计

3．绩效管理关键 ：三把尺、二回秤

第一步：考核目标-部门目标在流程中(示例：找到岗位重点目标)

第二步：明确考核指标-量化(指标量化示例)

第三步：突出推动效应-指标权重

结论：部门考核-内容、指标、权重

4．绩效考核之后的工作-找到目标

5．绩效考核后-绩效改善

第四讲：培养优秀的员工

1．马斯洛原理-职业发展

2．企业需要-能够放心的员工

1）服从的前提-尊重员工特性

2）让员工适应-调整管理风格

3）讲规矩而不反感

小结：培育下属服从性的方法

3．使员工养成规范习惯-四项基本原则

4．使员工养成规范

1）简单易行

2）逐步提升

3）管理者带头

5．培养员工-担当的能力

6．担当责任-敢于担当，更要善于担当

7．员工担当训练

1）做事前-解读目标能力

2）做事中-职能保障能力

3）做事中-稳妥与协调能力

小结：下属要逐渐培养

8．课程总结