KPI指标全称Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是衡量一项管理工作成效最重要的指标，是企业中使用普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上；建立明确切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。在辅导企业的过程中，常常看到这样几种现象：

现象1：没有KPI。很多企业基础数据几乎没有，甚至赚了多少钱都搞不清楚，更谈不上关键绩效指标及其达成情况，员工的表现就是老板说了算，结果呢“会来事的”被老板赏识，“老实人”呢？出力不讨好，被边缘化！结果呢？内部以人定岗、职责不清、忙闲不均、奖罚不明、效率低下！

现象2：KPI未真正落地。很多企业KPI很多，笔者曾经看到过一家企业每个部门至少有10项以上的关键指标，甚至是请了专业的咨询公司花了几个月做成了一套非常完善细致的KPI系统，然而去到现场你会发现一塌糊涂，连最基本的3S都没做，各职能部门的运作也是非常混乱，然而绩效考核表上从班组长到部门经理，再到总监、副总，绩效都是“表现良好”，结果呢？你好我好，大家都好，就是事情没做好！

现象3：唯KPI论。这个现象在很多欧美企业表现突出，比如为了实现降本指标，采购对供应商的报价睁只眼，闭只眼，拉高初始报价，然后逐月降价。采购经理降本指标年年达标，奖金丰厚，企业却心甘情愿得多付了几个月的高价成本；设计部门本来就可以一步设计到位的项目，却得为后期“预留改善空间”；工程部门一个很好的改善项目，本该快速导入应用，早日产生经济效益，因为有KPI月度改善指标，不得不“有计划有步骤”得实施，否则这个月完成指标了，下个月怎么办？这些高水平的“上有政策，下有对策”的结果呢？KPI严格按预算完成，公司上下皆大欢喜，然而企业却隐性损失巨大！

某企业KPI体系运行中存在的问题

评论：现象1的企业绝大多数是小微企业，老板们全天候，全方位的操持企业，更多关注是具体的事务能不能完成，粗放式的管理，会担心KPI的条条框框反而影响了运作的灵活性，不感兴趣甚至持反对态度；现象2的企业，很多是企业是已经发展到一定规模，企业已经认识到管理的重要性和迫切性，但企业的基础管理跟不上业务的发展，结果就出现了管理工具“水土不服”，不能落地生根的问题；现象3的企业，实际上是过度管理的问题，“唯KPI论”的管理体系，扭曲了管理人员的思想和行为，为了KPI而KPI。那些见诸报端的大企业因为KPI而死的结论就是这样而来的！

   那么问题来了，到底关键指标（KPI）要还是不要？我们民营企业目前所面临的是没有KPI或者是KPI没有真正落地，导致企业内部职责不明确、管理无方向、激励无基础、人浮于事、效率底下的问题，面临的是没有KPI的落地执行，企业还没办法持续盈利的问题，还谈不上“唯KPI论”的过度管理问题，所以答案是肯定的：我们不仅要推行而且要认真地去落实KPI，同时想办法从绩效考核的角度去规避“唯KPI论”所存在的问题！