一、事件背景

好友姓章，在企业内做职业经理人多年，为人耿直爽快、勤奋努力，在企业初期的成长过程中起到了关键作用，为老板立下汗马功劳，深得老板的赏识和器重。

最近他突然约我，让我帮他看看他的管理团队，顺便给他一些团队管理的建议。接到邀请时感觉有些惊讶，因为在印象中，他是管理非常厉害的人，每次看到他在同事和下属面前，都口若悬河、滔滔不绝的指导对方的工作、方法和管理行为，而且从逻辑、理念、及提供事例角度来看，大多时候都非常有道理，属于非常优秀的职业经理人。

正好时间允许，也就答应了他一天的时间。

到了工厂，他提出简单且直接的要求，他希望我和他的团队交流一下，并给他们一些改进建议。他认为他的团队现在存在很大问题。主要表现在大家协同不好、执行力差等方面。我告诉他，我需要观察一下他们一起工作的场景和互动的情况。

二、团队沟通障碍

我用半天的时间观察他和他团队主要成员的工作沟通和互动。我逐渐意识到，他和他一手打造的团队之间的工作互动出现了问题，他的团队在工作中的方向、目标以及文化中存在非常大的差异，造成团队的不兼容和不合作，最终影响团队整体的战斗力。

场景：章总和他的几个经理在一起开会，会议的流程是每个经理进行了一些例行的汇报后，然后章总点评和指导，依次循环。整个过程中，相对经理人对工作汇报的不专业，我更多的被章总的表现所吸引。主要有以下几个方面：

第一、讲话热点太多，且逻辑较散，如果我们将他的讲话切割开来，会发现他的每个主题都讲的非常好、也很有道理。但是将这些热点连接起来却发现，大多数主题与最初始的点评和指导主题并无逻辑关系，这就造成了他的经理们对章总所指的问题理解困难，从经理们茫然的表情我就知道很多人根本不知道他们到底要改善和修正是什么地方。

第二、容易对部下进行多余的批判引发的情绪对抗问题，从这次会议我发现章总有个特点，当他感受到某个经理对他所讲的内容不以为然或无视的时候，他语言中的攻击性就会表现的特别强烈，他会把对方特别隐私的事情拿到台面上来讲，以此来达到让对方屈服的目的。问题是有个别经理人表现出来的或愤怒、或委屈的表情，甚至有人公开争辩的表面，都显示了较强烈的情绪反应，会议的效果可想而知。

第三、章总的言谈之间非常容易通过美化自己的行为，达到矮化部下的目的，这也是一个容易引起经理人不合作、不协同的情绪出现。

糟糕的是章总自己根本注意不到，也很难注意到这些无意识的行为，他非常固执的认为自己的部下们有问题，没有进取心、没有创造力、没有执行力。

当遭遇到某个经理人的反抗时，我感觉到章总有好几次把目光投向我，我知道他是期望我以第三方的立场去声援他。在几经努力之后，我放弃了这个想法，我意识到当前真正重要的是他的领导方式。

章总必须明白的是，团队的问题就是章总的问题，他的问题就是他的问题，这需要他自己去正视并修正，并非通过简单的外力去改变团队就能真正改变。

三、团队文化冲突

通过进一步的了解，发现他的团队有来自外企、中小型民企、还有大型民企的，因此每个人工作文化的认知来源不同，同时各自加入团队的利益取向又不一样，而且处事的方式风格和管理理念也不一致，最终造成在看待问题的视角上差异很大，整合起来异常困难。稍微总结一下：

章总的特点：非常强调速度，但缺乏耐心，喜欢在不确定性中寻找机会，并采取迅速有成效的行动。发现机会、快速行动、灵活多变的手法是章总的核心竞争力。

团队的特点：团队构成复杂，成员主要追求稳健流程与方法、并希望能在资源上给予支持、对突然变化的情境和不确定性不易容忍、对快速无规划的临时性任务抱有抵触情绪。

产生的结果：双方无法融合和吸纳，一方主动进攻，另一方消极对抗。比如，章总希望快速推进某项任务，但并未明确相关费用的出处、资源匹配、达成的目标、以及时间周期和范围等。

经理们则有些人受限于资源的限制，有些人受限于目标和效果，还有些人直接拖泥带水的消极推进，他们知道不用多久还会有另外一些非常紧急的任务会出现，最重要的是这些任务有相当一部分会无疾而终，直到某一天章总突然再想起这个任务并质询时，各式各样的理由和借口总会引起章总的身体和情绪的变化，让本来最富激情语言，变成最终喋喋不休的数落和唠叨。

四、给章总的建议

我把我的观察和分析详细进行了简要梳理和总结，与章总个人进行了一个深度会谈，我向他解析了他和团队互动过程中存在的问题和症状，与他一起分析了出现这样的状况的原因，并对某些事件进行了还原和解析。章总也从刚开始的抵触、抗拒至最后的逐步理解和接受。

最后我给了章总几上简单易用的小建议，以暂时帮助他调整与团队之间的互动方式，具体建议如下：

1、控制会议时间和他自己的发言时间：章总必须在把自己的会议和交流的时间在原来的基础上压缩三分之二，防止他的语言天赋对组织的破坏力。每个人都有很多无意识行为，个人是很难分辨的，所以解决问题的初期只能以降低会议时间来解决，后续再寻找其它的长效措施去修正和优化行为。

2、任务安排讲方法：确定安排一项任务，必须和大家先确定工作目标和要达到的效果，然后让参与者去策划如何去推进工作，以及所需要的资源。在实施过程中要求按阶段汇报结果，有问题时可以指导，但不要沉迷于细节，避免即浪费时间，对方又不认同和成长。

3、工作指导重表扬：在工作过程中的结果尽可能去发现优点，并对优点进行鼓励和表扬，而非更多的批评责备，现在的章总语言中有太多的否定性语言。

4、注意语言应用场合：公众情况下多表扬（除非有其它意图），私下情境可批评。

因为时间紧张，对章总团队的管理和互动分析和调研，我们安排在下个阶段。我和章总都知道他的经理人团队也存在很多问题，但我们首先要正视的是章总的问题，然后才是经理人的问题，只有章总率先改变自己的领导和驱动工作的方法，经理们才会因此跟着改变。

当我们常规认知的新观点出现后，我们的情绪会变得很复杂。大多数情况下我们会本能的拒绝，这是因为我们有一种保护机制、保护自己不被打败，我们倾向于寻找、解释、预先安排那些能够证明我们原有想法和假设的各种信息。当大家都这么做的时候，团队的效率将变得逐渐糟糕起来。

所幸，现代经理人都有非常强的反思和觉察意识，这让我们有机会向他们提出有效和中肯的建议，帮助他们修正和优化个人管理行为的同时，团队也变得更有竞争力！

                                                                李政颉于安徽芜湖                 

                                                                                           2018-1-12