过去30余年，得益于改革开放政策和人口红利，中国制造型企业市场份额快速提升。在“中国制造2025”强国战略背景下，制造业的战略转型与制造升级已经提上日程，在国家政策以及市场调节下，大批企业开始研发新技术、新模式。无人机、高速动车等新的产业集群悄然崛起，不少高精尖产品的研发成功，使“中国制造”增加了“高端气质”。但是反观制造业的管理水平，笔者认为与国外优秀企业仍存在不小差距，粗犷式生产仍旧是当前国营和民营企业的主要生产模式，企业没有办法实现精准掌控和调节业务、采购、计划、生产、出货等一系列环节，造成大部分企业前端供应链不及时、中端制造脱节、后端客户不满意等一系列结果。很多企业口头上叫嚣着要进行精益型管理改革，却始终没有实际的行动。随着市场竞争激烈和劳动力成本上升等一系列原因，还有部分企业毅然中断精益型管理改造，认为精益型管理增加额外的管理成本，而效果却没有立刻显现出来，而这种情况很容易使企业造成 “四不像”的管理格局。

推行精益管理模式，对于促进国营民营企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现三个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，在客户导向越来越明确的今天，如何带动客户对企业的信心很有必要；另一方面，精益营理有利于企业运行模式的改革。在国有和民营企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。第三，   精益管理有利于企业集团的战略实施，企业往往由处在生产过程上、中、下游的一组“产业链”形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。因此，无论从客户导向、企业成本和企业战略来说，推行精益管理是企业留住客户、提高市场竞争力的“必杀技”。

目前大部分国营和民营企业能够以很小的成本投入来进行精益型管理，并且能够取得不错的效果，但为什么大部分企业不愿意这么做呢？可以从以下三方面来考量：

1、 经营者的思维模式固化；在过去几十年，企业经过了暴利增长的模式培养出了固定的的采购模式、生产模式、以及出货模式。认为没有改革的必要。

2、 管理层的思维模式老旧；一些 “老干部”可能五年十年甚至二十年都在一家企业服务，没有也没有渠道去了解新的模式、新的方法。造成对精益型管理无从下手。

3、 员工的思维模式抗拒；实际操作中，往往管理层的决策定了，会开始实行一段时间的精益管理，而如果一段时间过后，没有看到巨大的革新，往往员工会认为是无用的。又慢慢退回到原来的工作模式。

针对现状企业又应该如何应对精益管理模式不能持之以恒呢？

首先针对经营者来说，多接触精益管理模式。对于想进行精益型管理改革的经营者多了解精益管理的有益之处，坚定进行精益管理的信心。对于正在进行精益型管理改革的经营者应以实行精益型管理做得较好的企业为标杆，发现自己做得不好的地方，有的放矢， “对症下药”。

其次，就管理层而言，了解新的模式是重点，可以尝试企业之间进行联动，互相参观学习，条件允许可以参观丰田、本田等一系列日系企业，了解精益管理中一些科学有效的管理办法，突破自己的思维。

最后，在员工层面，通过企业文化来提高员工的积极性，将精益管理思维以及具体的推行方法渲染到企业文化中去，让员工了解到推行精益管理模式是一个循序渐进的过程，持之以恒的配合进行精益管理；笔者之前接触到一家日系企业这点做的非常不错。通过一系列的制度和培训让整个企业员工每天生气勃勃，员工对精益改善也积极性特别高。

总而言之，推行精益管理改革需要经营者的决策才能实施，这是精益管理改革的触发条件，而员工的积极性直接决定推行改革的阻力大小。一个好的精益管理企业，一方面应该由经营者带动管理者，管理者约束企业员工自上而下推行精益型改革，另一方面，应该营造一个好的气氛，让员工能够直觉的发现问题并提出问题，自下而上促进精益化改革实施。