治愈“破窗效应”的最佳管理实践

阅读:831 时间:2019-08-22 17:21:31 A+ A-

一、何为“破窗效应”  

管理心理学中有一种现象叫“破窗效应”,指的是当一幢大楼的一扇窗户被人打破了,如果这幢大楼没有管理者去制止、处理打破窗户的人,也没有去修复破损的窗户,接下来会发现会有第二块、第三块的窗户会被打破,如果接下来还是没有管理的动作,就会发生越来越多窗户会被打破。“破窗效应”的危害在于,如果我们放任不良现象的存在,将会诱使人们争相效仿直至变本加厉,导致事态最后完全失控的局面。

 

二、挫折攻击模型

为什么在群体中会出现“破窗效应”的存在,心理学里面提到的“挫折攻击模型”,是认为人在受到挫折时会产生破坏欲。譬如:小孩子得不到新玩具就会开始摔东西,歹徒抢劫时会因受害人不配合产生攻击行为。

企业内的员工如果长期的组织负面情绪和压力的影响下,破坏欲也会与日俱增。当他们发现“第一扇破窗”发生的过程前后,并没有人因此而受到惩罚,也没有管理人员对“破窗”进行修复,这种情况下,人们常常容易被自我暗示:“窗”是可以被打破的,而且这样不需要承担责任,不知不觉,很多人就成了第二双手、第三双手……

 

三、破窗效应对管理的影响

比如,做过制造业的都知道“标准化”的重要性,无论是管理流程标准化,还是工艺标准化,以及作业程序标准化,企业如果想持续的、完好的、及时的给客户交付产品,标准化起到了关键的作用。

但是标准化执行一直是让企业比较头痛的问题。为什么呢?大部分时候就是“破窗效应”带来的后果,一项标准,一个人没有遵守,他并没有得到相应的处置和处罚,随着第二个人、第三个人,以及更多的人都就不去遵守时,管理的难度就陡然增大了。

 

四、“破窗效应”会造成管理者们“习得性无助”

当企业的管理者频繁遇到这种状况却又无法从根本上解决这些反反复复的标准化问题之后,管理者就会患上一种叫“习得性无助”的病态行为,这会强化他们解决此类问题的无力感或无能感,最后大家形成普遍共识,就是这类问题在现有组织文化下根本无法解决,大家宁愿不断重复救火,也不会从事真正的管理工作了。

“第一扇破窗”常常是事情恶化和失控的起点,事情恶化的背后,离不开后面那一双双推波助澜的手。那一双双推波助澜的手背后是无数不知道管理的“管理者”。

 

五、5S,日本企业意外的收获

5S起源于日本,是指对组织的经营现场的一切要素进行有效管理的的一种管理方法,其完整而清晰的管理理念和改善逻辑得到全世界优秀企业普遍尊崇。

上个世纪50年代,因为不负责的发动侵华战争而最终成为战败国的日本,整个制造业在价格低廉、效率低下、质量低劣、安全事故频发的经营环境中苦苦挣扎。不服输的日本企业家们在政府的帮助下展开了一系列的管理自救,在这期间5S并非是企业家们所关注的方法。转折点是,随着美国对日本企业安全政策的主导,在安全生产政策需求的巨大压力下,经营者为了降低频繁出现的工厂安全事故,提出了“安全始于整理,终于整理整顿”的宣传口号,其目的只是为了增加作业空间以确保安全。后来因为生产和品质的需要,就又逐步提出清扫、清洁和素养等3S

 

六、日本企业管理的灵丹妙药

随着日本企业对5S管理的持续推进,日本企业家和管理者们不断惊讶的发现着5S无数的优点和好处。

首先,从改善的角度来看,“整理”解决的是要和不要的问题,通过把不要物从现场挪出去,就增加了现场的空间,空间的利用提升对日本企业捉襟见肘的场地实在是个福音,安全也因此得到保障。

“整顿”解决的是把留下来的要的物品进行合理布置,并通过目视化、形迹化来管理。过去寻找物品的时间是半小时以上,整顿之后的效果是30秒内就应该找到必需的物品,这极大的提高了现场员工的工作效率问题,同时,有序的管理也极大的促进了生产安全和质量。

“清扫”其实是通过清扫的动作去发现各式问题,发现安全点隐患、困难点、发生源等等,然后组织力量对这些隐蔽的问题进行改善,将隐患消除在萌芽状态。“清扫”的最终目的更重要的是对隐蔽难度问题的改善,所以“改善”才是“清扫”的核心。这恰恰是很多人对5S误解最严重的地方。

“清洁”是因为在长期运转的过程中,虽然企业对3S很认可,可是现场和现场之间,部门和部门工厂,同一公司的工厂和工厂之间对3S的理解和认知不同,标准也自然不同,这种情况会导致工作语言出现偏差,比如最简单的颜色,有些工厂用安全主流的表达方式是红色,也有些工厂会认为黄黑警示线更醒目一些,多样的管理语言会造成整个公司管理沟通的混乱。为了在整个组织里谋划统一的意志和统一的规范,“清洁”就成为第4S“清洁”表达的是一种状态,是通过对3S的制度化、流程化和规范化去实现整体组织达到清洁的状态,也是为了保证3S能被持续、有效运行的方法。

“素养”也是一种状态,更是一个结果。如果说“清洁”是通过对3S活动进行规范,让组织达成“清洁”的状态。那么“素养”则是通过4S的持续不懈和循环改进的过程,达到一种更高境界的状态。

在这种状态下,不止是物变得清洁了,环境也变的清洁了,而且人也变得清洁了;组织中不只是人变的清洁了,人的思想也变得清洁了,人和人之间也变得更相互尊重了,最终达到企业内部团结协同、和谐尊重、高效运营,并形成强有力的竞争力和企业文化,达到人和企业、企业和社会的多赢共赢的局面。

 

七、5S奠定了日本企业的管理基础

日本企业将5S作为现场管理工作的基础,并推行各种品质管理手法、改善方法(QCC)、工业工程(IE)、设备管理(TPM)、全面质量管理(TQM……。这些管理理论和方法在5S的基础上不断成长和发展,最终由丰田公司创造出一种新的、先进的丰田生产方式(TPS),后来被美国人提炼并总结成精益生产。

通过二十年的努力,日本汽车终于在1972年的“石油危机”中大放异彩,在电器电子行业也成出一批世界级的企业,这奠定了日本的经济大国的地位。

5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用逐渐被各国的管理界所认识。5S管理俨然成为世界工厂管理的一股潮流。

 

八、布拉顿局长治理下的纽约,其实从头到尾都在实施5S

“破窗理论”在应用上最经典的案例是在美国纽约的城市治理中。1990年前的美国城市纽约是个非常糟糕的城市,主要表现为整个城市环境脏乱差,治安状况非常糟糕,犯罪率长年居高不下,尤其是纽约地铁,这里曾被人称为“全世界最危险的地方”。

1994年新上任的警察局长布拉顿,一改前任局长们的做法。他的前任们通常将所有的精力和力量投入到大案要案中,而布拉顿则将相当一部分精力投入到去改善最糟糕的纽约地铁的环境中去。他首先从地铁的车箱开始做起,把车箱弄得干净明亮,接下来站台也跟着干净了,随之阶梯也变得干净了,随后街道也变得干净了,然后社区也变得干净了,最后整个纽约变了样,整个城市变得非常整洁干净。在结合了一些治安和行政手段之后的几年里,纽约无论从市容市貌、治安状况,还是犯罪率,都是全美国乃至全世界治理的最好城市之一。

从布拉顿对纽约治理的过程来看,选择的样板是地铁,第一个试点是车箱,每个试点成功了之后再推向下一个试点。每个试点要想成功,首先必须要去整理清理,让空间宽敞起来,然后是整顿和目视化氛围营造,让环境明亮起来,然后不断的清扫,让试点区域维持干净明亮,接着,再通过制度化去保证已达成的成果便是清洁,最后达到整个城市治理变化,这就是素养。

“破窗效应”是管理心理学中最重要的理论之一,而治愈和改善“破窗效应”的最有效、最系统、最成熟的方法和工具就是5S管理。QQ截图20190823112121.png

 

李政颉

2018-04-13


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