对于如何管理企业，很多管理学教科书都不乏连篇累版的理论阐述，很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我发现这些管理教科书最大的问题就是理论和实际有很大的差距。
差距在哪里呢?这个差距就在于理论提供的那种解决模板，它假定了整个管理过程是相对稳定的，而我们实际的管理过程是极不稳定的，而这种极不稳定态决定了绩效管理的过程失去控制，过程失去控制的结果就是没有好的结果，失去对过程的控制，考核员工的结果是没有意义的。
企业领导人的困惑：
绩效考核月月搞，要么走形式、要么人情化，指标收集一大堆，数据全部在造假，最终老板员工都抱怨，绩效到底怎么考?
制定好的考核指标，员工总是完不成；制定高额的奖励员工就一定会争取结果，事实是这样的吗?
企业绩效考核现状：
1）做绩效考核的时候，企业里面经常会出现一种主观评价的方式，就是管理人员凭主观印象对员工或部门的工作表现、成绩进行打分，缺乏数据的支持。最直接的原因是他们本身就缺乏数据，因为没有数据，主观打分就是人为地制造数据。因为进行绩效考核就必须有数据化的评价，没有最原始的基础数据，那就只有靠脑袋杜撰一些数据出来。
2）杜撰的分数评价是自己主观想出来的，感觉出来的。但有些人认为这种主观评价也有它的好处，认为它是一个综合性的评分。但是这样打分很容易出现这种现象：我要给你打分，你也要给我打分，所打的分数又直接牵涉到每个人的收入，结果大家一起糊弄老板，分数越打越高。因为要是我不给你打高分，到你给我打的时候就会给我打低分了，所以大家越打越高，评价就失去真实性了。通过这种方式进行考核，大家得到的分数都很高，都能拿到绩效奖金。可企业并没有盈利。
3）有些企业经常出现另一种现象：有一些人在老板面前经常显得很忙，一会儿忙这个，一会儿忙那个，老板就觉得这个人还不错，一天到晚都在做事。尽管这些人的业绩平平，企业最终的品质合格率也没多大变化，但老板还是给他们打了高分。即便不把分数打高，老板的主观评价也很难起到激励的效果，因为评价不真实、不客观。
结论：没有根据做事的效果评判员工的工作业绩；
《制造企业绩效考核系统再造》是专门针对企业无效的绩效考核而研发的课程，针对企业在运营过程中如何通过过程来约束人做对的事，以及通过过程控制做事的这个人，保持人和事的高效产出，而高效的产出就是企业所需要得到的结果——绩效。本课程结合老师20余年来对中国文化及西方科学管理的深入研究和实践，以及在管理实战中呕心沥血的心得之作，独家课程，值得您的期待!

1、明白什么是绩效?为什么要做绩效?企业绩效为什么总是失败?
2、懂得是什么原因导致的失败?我们的考核目的和标准是建立在“绩”的方面还是建立在“效”的方面?
3、掌握开展精细化绩效管控的理论、工具和方法。
4、掌握搞升绩效考核的关健能力和步骤。
5、如何运用精细化绩效管控模式，持续提升企业绩效。

第一讲：中国企业绩效考核的现状
1、中国企业的改革难题
1)人的问题
2)世界先进的考核体系在我国遇到的尴尬
2、遇到难题的原因
1)企业所处的阶段
2)绩效的误区
3、企业绩效考核现状分析
1)绩效考核弄虚作假
2)过于KPI化
3)上级对下级打分的弊端
4)平级打分的弊端
5)老板打分的弊端
6)造假与形式的产生
4、是什么导致这种现状的产生?
5、企业绩效改进之道

第二讲：组织出效率--绩效组织设计
1、效率从哪里来?
2、城市交通拥堵的启示
3、集体弱智现象
4、中国企业的管理误区
5、中国企业存在的问题
1)组织结构的缺失
2)人/事不分的管理体制必须打破
3)先分工/再分权

第三讲：约束出效率--高绩效机制建立
1、为什么约束领导--约束领导产生绩效
2、为什么约束客户--对客户约束产生的绩效
3、为什么约束部门--对部门约束产生的绩效
4、为什么约束岗位--对岗位约束产生的绩效
5、为什么约束动作--对动作约束产生的绩效
6、标准化的本质：流程化+数据化
1)流程编写七步骤
2)流程文件发行原则

第四讲：稽核出效率--绩效考核的控制源
1、《稽核体系》推行
1)为什么要稽核?
2)稽核的范围
3)稽核五步曲
4)稽核成功的四要素
2、《责任体系》推行
1)如何推行《问责制》
2)如何推行《岗位竞聘机制》
3)如何推行《例会制》
4)如何推行《PK机制》
5)如何推行《案例分析会》

第五讲：数据出效率--绩效考核的控制闸
1、让数据流动起来
2、凭感觉凭经验企业能走多远?
3、数据比经验更真实
4、数据从哪里来?
5、我们为什么控制不了数据?
6、让数据流动起来
7、如何建立数据控制链
8、《数据控制卡》推行
9、《数据控制卡》导入
10、《数据控制卡作业指导书》编写
11、稽核控制的导入和应用
1)稽核的误区
2)稽核人员训练

第六讲：目标出效率--指标与薪酬体系的建立
1、部门职责与岗位职责
2、岗位分析与岗位评价
3、制定宽带薪酬等级架构
4、公司目标制定
5、部门绩效目标的确定
6、岗位绩效目标的确定
7、《岗位目标责任状》的签订
8、针对不愿签订《目标责任状》的方法
9、建立绩效达标的标准--降低目标才能提高目标
10、保证绩效提升的方法--问责制
课程总结：