一、管理和《精确管理》 
　　谈管理必定先要说到经营，不同的行业、不同的企业、不同的岗位，其经营工作是不同的，很多没有可比性，正所谓“戏法人人会变，各有巧妙不同”。但是管理却不同，可以说，全世界的企业、所有的岗位，管理方法都是相通的。打个比方：如果说经营是炒出一道菜，那么管理就是烹饪技术，不同的菜有不同的炒法，但烹饪技术可以共性地研究。

　　常常说管理的关键是“管人”，是的，一个企业之所以需要管理，本质上是因为从事经营的“脑袋”多了，彼此经营工作的配合就可能失调，配合失调是因为人的思想不同、个性不同，所以，在共同经营过程中必然存在“内耗”，就难于形成合力，需要通过沟通达到默契和统一。由此可见，管理是经营过程中人与人之间的相互影响和作用，管理和被管理是相对而言的，一个上司在管理下属的时候，下属也同时在“管理”上司，一旦失去了平衡，就会产生管理的问题。

　　管理离不开沟通，在沟通过程中，人的语言表达并不是都很清楚，常常因此而产生沟通障碍，日常工作中司空见惯。沟通过程中的倾听是一种能力，它受到个人思维方式和知识面的影响，常常说的人认为说清楚了，但听的人却没有完全听明白。借助网络工具以后，“白纸黑字”，任何的信息都可以更精确地被表示和理解，沟通障碍大大减少，管理就变得顺畅。

　　《精确管理》是研究人性化管理的一种思想，它的前提是精确沟通，借助一套网络工具，通过规避人性普遍的弱点，丰富和改变人与人之间的沟通方式，从而改善沟通的效率和效果，达到让人人都快乐和高效工作的目的。

　　二、管理的职能

　　有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，应用在企业也有道理：管理好的企业都是相似的，管理差的企业各有各的问题。企业管理是一个非常宽泛的话题，从简单和实践的角度，可归结为四项职能：计划、组织、领导和控制，也就是说，企业的管理者所从事的各种各样的管理工作，最终都是体现在这四项职能上。

　　大多数的老板都希望管理企业简单而轻松，企业又能正常地赚钱；大多数的员工都希望在企业少被别人管理，工作自由自在，工资还拿得满意。因此，企业不是要不要管理的问题，而是必须要有一套简单而高明的管理方法。细细研究管理的四项职能，可以发现，当今的中国企业大多在这四个方面漏洞很多，所以，只有从根源上把问题分析清楚，采取有针对性的对策，才不至于“头痛医头、脚痛医脚”。

　　企业的管理问题可以从很多角度去谈，战略管理、营销管理、生产管理、人力资源管理等，但无论怎么谈，都是万变不离其宗，都归结到管理的基本职能上。就好比人要保证身体基本的营养，可以吃各种各样的食物来满足，鱼、肉、蔬菜、谷物等，但无论怎么吃，都是糖类、蛋白质、维生素、矿物质、脂肪的满足。

　　三、中国企业的管理问题和对策

　　以下就中国企业的管理问题，从管理的四项职能入手，以《精确管理》思想为后盾，简述基本的对策。

　　1.计划

　　指对未来的工作进行系统性的谋划，按照一定的逻辑思维，想好要达到什么目标、如何达到等。比如：愿景，战略，长期目标、中期目标、短期目标，执行时间表，行动方案，等等。

　　目前企业的普遍现状是：从最高管理者到基层员工，每天、每个人都在做“计划”，但是在如何整合各人“计划”的方法上，绝大多数企业因循守旧、缺乏创新。如果各人“计划”各自的工作，互相沟通不到位，或者“沟而不通”，管理的问题就出现了，导致彼此之间经营工作的脱节、不协调，以及管理成本的提高，间接地影响着企业的整体经营和经济效益。

　　据专业研究结果表明，大约97%的人“计划”能力不够好。原因：首先，社会高速发展，环境变化太快，很多人不愿意“浪费”时间做深思熟虑的“计划”，相信“船到桥头自然直”，相信“车到山前必有路”。其次，人的预见性不足，难于“宁静致远”，思绪多变、心态浮躁，思想不够稳定，用“计划不如变化快”来为自己找借口。再次，人们习惯于在大脑里进行草草地“计划”，纵然“夜晚想得千条路”，但“白天照样卖豆腐”，美妙的“计划”容易被外界信息“污染”，使得执行力不够，做事缺乏毅力。

　　古人云：“凡事预则立，不预则废”，据估计，企业平均执行力大约50%，很多正确的事情并不是没有被想到，而是没有坚持做。刚开始信心和决心很大，时过境迁之后，激情逐渐淡定，慢慢不再坚持最初的“计划”，不自觉地改变主意、重新“计划”或者放弃。人的预见、判断和决策能力是在长期的实践中培养起来的，总是受制于各人的思维能力和心智模式，要提高也绝非易事。改善的办法就是把“计划”（目标、具体要做的事情等）先写下来，不断地提醒自己和别人，从而使它不会随着时间的流逝而“降温”、变得模糊，保持“计划”的统一性、连贯性和精确性，这样，人的“计划”会更周密，做事更踏实。

　　针对“计划”问题，有什么样的对策呢？首先，在企业中培养认认真真做“计划”的风气和习惯，比如：统一要求写下来。其次，要求适当地公开化，互相监督各自的执行力。这些都可以借助管理工具实现，比如协同管理软件。

　　例如：总经理的“计划”应当及时地让下属经理们知晓，以便对下属有方向性指导，而部门经理们的“计划”应当每天报告总经理，以便提供决策和指挥参考。在信息化互联网时代，这种“沟通”已经可以变得非常简单和高效，并不需要每天浪费很多时间来组织开会、交换信息。群策群力的好处几乎人人皆知，“策”和“计划”有着相近的含义，现实世界中，N个脑袋在M天的时间里要达成企业目标，不太可能经常性地召集起来进行“群策”，而公开化的“计划”就达到了不受时间和空间限制的“头脑风暴”的效果，激发出人们更多的智慧。人普遍有一种趋众心理，择优而学、择善而从，通过公开化的“计划”，使管理者知己知疲、互相促进，自觉地完善自己的“计划”，久而久之，企业就形成了“心往一处想”的理想境界。

　　成功例子：栾润峰和李践所创办的企业。

　　2.组织

　　指建立组织机构，设置岗位，招募员工，明确“责、权、利”，等等。

　　普遍现状：企业的组织结构不清晰，各岗位的“责、权、利”模糊，各员工的工作目标性不强，企业整体团队协作性不够好。

　　分析：彼得·德鲁克曾说过，“企业管理得好坏最终取决于管理者与被管理者之间关系的好坏”。在“家文化”占主流和注重人际关系的中国企业，西方管理理论中强调的组织结构和管理等级被不断“潜规则”化，企业员工之间常常会因为感情上的亲疏导致“权责”的界定不清，员工之间难于保持恰当的心理距离和工作关系，彼此之间的信任和欣赏不够，虽然懂得“亲兄弟明算帐”的道理，但无奈地顺应现实环境。因此，需要在认识清楚情绪管理上的“私”和工作管理上的“公”以后，通过建立协同管理平台等方式，借助网络的辅助适当隔离彼此情绪的影响，营造宽松式的、平衡的情感关系，使各岗位之间可以清晰地、透明地、精确地交换工作信息，引导自我管理和协同管理，从而改善组织成员之间的协作性，发挥团队的力量。

　　同“计划”一样，“组织”也是企业中自上而下的一项管理工作。如果企业“组织”涣散、缺乏凝聚力，根源往往在于最高层的“组织”工作未完善，如果部门缺乏向心力，根源往往在于部门负责人的“组织”问题。

　　例子：笔者曾接触过数十家企业，从几十人的小企业，到两千多员工的中型企业，没有哪家企业有明确的、与现实相符的《工作说明书》（即使有岗位职责也是假的），可见中国企业“组织”问题普遍很严重。

　　对策：梳理组织结构，明确“责、权、利”，建立协同管理平台，加强信息的有效传递，淡化管理等级，不断鼓励员工的自我管理和团队分享。

　　如果说，“计划”的公开化使企业逐渐“心往一处想”，那么，“组织”管理中强调团队协同并导入工具则使企业逐渐“劲往一处使”。

　　成功依据：网络聊天工具的普及正说明许多中国人喜欢这种“含蓄而精确”的“组织”与沟通方式。近几年协同管理软件的流行。

　　3.领导

　　指企业运营过程中的指挥、协调和激励，等等。

　　普遍现状：企业高层、中层、基层的管理工作层次不明或角色错位，指挥随意，指令无序，因“组织”不到位导致企业运营中矛盾和冲突多，又难于“领导”（协调），激励多用物质或表现为空洞的语言粉刷，久而久之，企业常常难于得到员工的尊敬和忠诚，企业整体领导力显现不足。

　　分析：中国企业里权力是一个“烫手山芋”，授权是一件很困难的事情，企业中德高望重的管理者毕竟很少，许多管理者自感组织授权不足、个人魅力不够，使得“管人难”越来越成为一种事实，“管人”更多表现为人权侵犯、人性压制等。因此，可以设法让企业里“管人”行为越来越少，自我管理越来越多，指令的发布可借助网络平台，清晰可见、“愿者上钩”、有据可查。通过导入开放式的、互相学习式的培训，倡导优秀企业文化理念，从而更好地激励员工。

　　领导应该是有梦想的公道人，中国企业的领导大多是任命的，招聘也大多是企业领导和工作上级“欣赏”的人才，“能者上、庸者下”停留在口头上很少与现实相符，不像西方企业的领导大多是“竞争”出来的，是真正的“丛林领袖”。这种本质上的差异决定了中国企业的管理必须要有别于西方企业，“领导”的方式要有中国特色。

　　对策：坚持明确个人目标、透明指挥和协同管理的原则，使工作过程民主、工作结果集中，逐步从“强权式领导”向“愿景式领导”转移。

　　在信息化互联网时代之前，企业如果缺乏“领导”，员工就可能变成一盘散沙，毫无凝聚力。随着网络在企业的普及，借助协同管理工具，员工就成为网络系统中的一个“头像”，“领导”的职能部分演变成网络系统中的管理员，比如：QQ群的管理员，可以同时管理数百人的“沟通”，随时监督群的有序性和稳定性。

　　导读：对于中国企业的管理问题，可以从职能的角度进行深谋远虑的优化，从而实现：优良的“计划”使每个员工工作有方向、目标和激情；

　　打个比方，一群蜜蜂只要有一只蜂王“领导”，其它工蜂都会有序地工作。企业需要塑造的就是蜂王才具备的“领导力”。

　　成功依据：“无为而治”是公认的最高管理境界和领导方式。毛泽东时代的领导文化值得部分借鉴，如“崇高理想，实事求是，光明正大，树立榜样，自我批评”等。

　　4.控制

　　指确保企业的各项工作按“计划”进行，掌握“人、事、物”的发展状态。

　　普遍现状：战略和目标口号多、达成少，“计划”跟不上“变化”，企业在信任员工和授权方面游离不定，中国人才众多但能被企业“控制”的人才较少，许多企业发展速度慢，因为无法突破管理的瓶颈，担心失去“控制”而管理保守。

　　分析：企业管理工作中，“一天”是最基本的时间“控制”单位，任何一个企业的年度目标，都是由若干核心员工的年工作“日结果”组成（如：年度目标=N人×260天=260N“日结果”），所以，目标的达成是一个从量变到质变的缓慢过程，可以提前、及时地进行“控制”。让员工自己订“计划”、作出承诺，及时自查和总结，自评工作绩效，是细节化的、可操作的管理。“没有记录等于没有发生”是管理的常识，通过“记录”去理解和分析员工的工作轨迹，把握其“心”，共同探寻到改进工作的依据，才能更好地激发员工的潜能。

　　很多时候，企业为加强管理，不断“控制”员工的行为，效果适得其反，其实，要从“控制”员工的“心”开始，对行为要放任自由。员工的“心”是通过员工的自我表白（工作记录等）反映出的，别人的观察和判断常常会有误解。常言道“千斤重担众人挑”，面对企业目标这副“千斤重担”，如何来测评每个员工的贡献、进行合理的绩效评估，极少有企业做得合宜。

　　对策：让员工向企业“早请示、晚汇报”，每天检查结果，并与绩效工资挂钩。通过查阅工作记录，先得“人心”，从而得“天下”。

　　成功依据：“周计划日结果”、“日计划日结果”已经不断被实践检验有效。北京金和软件股份有限公司的绩效管理方法。李践的《绩效飞轮》成功案例。我经历过的台资企业里写日志的有效管理方法。

　　四、中国企业的管理展望

　　管理是思考如何更完美地做好经营工作的一种智慧，协同管理并不是简单意义上的办公自动动化软件的应用，它是一次管理的革命，对于人际关系相对复杂、团队精神相对缺乏的中国企业来说，对企业持续经营和稳定发展的影响非常深远。如果说，传统的企业管理采用的是“普通电话+书信”方式，那么，协同管理依托的是“录音电话+电子邮件”方式，两者相比，管理的效率和效果差别非常明显。

　　目前，《精确管理》思想正随着协同管理软件在几万家企业的应用，逐步渗透进各企业的经营实践之中，当企业的核心员工都能够快乐和高效工作的时候，企业的管理一定是优良的，企业的效益也一定是显著的。

　　总而言之，对于中国企业的管理问题，可以从职能的角度进行深谋远虑的优化，从而实现：优良的“计划”使每个员工工作有方向、目标和激情；优良的“组织”使每个员工感觉工作有秩序、归属感、效率高；优良的“领导”使每个员工获得精神激励、心态积极；优良的“控制”使每个员工绩效显著、成就感强，企业整体会呈现一种蓬勃向上的发展竞争力。

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