还能回忆起十几年前的银行网点什么样子么？一条长长的木椅子摆在墙角，这就是等候区；看不到防弹玻璃，树在前面的只有一个满是锈迹的铁栏杆；墙上刷的白灰受潮后已经起皮，手一碰掉落一片；柜员一边办业务一边和同事念叨着家长里短……短短十几年过去了，银行发生了翻天覆地的变化，硬件改造令人耳目一新，同时为了更好的服务客户，树立品牌，2006年起，银行网点的大厅中开始多了一个新岗位—大堂经理，这是银行在人性化服务进程上的又一个里程碑。
1.大堂经理是网点的代言人，客户来到银行时，第一个接触点就是大堂经理，她的仪容仪表，精神面貌，服务意识，专业程度都决定了一个银行在客户心中的印象和口碑。
2.大堂经理是网点的交通警，客户来到银行，是要去柜台还是自助？是要去理财室还是贵宾室？是要去填单台还是智能终端？都听令于大堂经理的指挥。
3.大堂经理是网点的侦察兵，网点中大堂经理每天接触的客户是最多的，这些客户是普通客户还是价值客户？是忠诚客户还是问题客户？这些，有待于大堂经理的识别转介。
4.大堂经理是网点的协调员，晨会谁来主持？排队人员增加，柜台数量不够如何解决？客户吞卡，抽派谁处理？保安是否可以帮忙疏导下人流？这些需要大堂经理来统筹协调。
5.大堂经理是网点的救火员，网点里发生了不满，客户往往第一时间会找到大堂经理，如何安抚，如何协调，如何维持秩序，这些，就看大堂经理的情商和处理水平了。
一个优秀的大堂经理，需要具备这五大角色，但我们所看到的大堂经理往往经过了培训上岗，依然会面对咆哮投诉无言以对、面对商机客户无动于衷、面对乱成一团的网点无计可施，我们究竟该如何才能够让她们担此重任呢？

1.提高认识：了解银行业中大堂经理的重要性及发展空间，提高岗位的组织荣誉感与归属感。
2.职责清分：明确大堂经理的岗位职责，系统梳理服务、营销、管理三模块的职责与交集。
3.能力提升：系统学习大堂经理应知应会的七步曲：迎、分、陪、跟、缓、辅、送。
4.营销模式：了解大堂经理所需要掌握的联动营销模式、等候营销模式、投诉营销模式等。
5.认识客户：了解客户的核心诉求、产品期望、行为特征、思维方式等，融洽彼此相处。
6.思维转变：改变银行业传统的推销思维，以产品和任务为导向，转变为以客户为导向的营销思维。
7.技能提升：掌握客户分析、电话营销、产品介绍、交易促成、客户维护等必备营销技能。

项目亮点
没有筷子的盛宴
在培训泛滥的今天，培训后听到“木有收获”并非偶然，那么这个课程究竟可以让我们学习到什么呢？革命不是请客吃饭，培训也不是理论游戏，所有的培训如果没有起到推动业绩提升这一目的，我们是不是可以暂时界定这只不过是一场没有筷子的盛宴呢？
培训怎样才能带来生产力，回顾下学开车的过程吧，老师讲如何开车，只需要1天的时间，学员仅仅听了一天课，就可以开车了么？答案显而易见是NO，3个月，多数时间在干啥？没错，教练手把手的教如何开车。由此可见，技能的提升，需要的不是讲师，而是教练；需要的不是听讲，而是练习；需要的不是纸上谈兵，而是从战争中学习战争。也许，这才能拨云见日，让培训真正创造价值。
“案例式教学“，依托多年的培训与咨询经验，运用社会心理学，销售行为学，经济学等学科知识，对销售技术进行了深入研究，不仅仅”教“，重在于”练“和”纠“，故形成了实效性的培训方式。案例教学之所以得到多家银行认可，因为六个关键步骤，步步为营。
率先体验的高兴伙伴有：福建省中行、江苏省中行、浙江省农行、广州省中行、浦发银行、兴业银行、广东省建行……
创造的业绩：经过培训与辅导的单个银行网点，曾创下单天定投53笔；信用卡110张；网银62个的业绩。

项目流程：

时间安排:
调研阶段：从数据与文档的采集,到输出《调研报告》等共计3天。
培训阶段：从培训学习到作业文档，共计需要5天时间，学员需封闭式学习。
通关阶段：30学员，通关考核时间为1天。后续技能认证统计时间为3天。
人数要求：
每组5人，每班6组，每班人数30人。由于对应有案例与通关流程，需严格按照此人数开班。
 

大堂经理任务模型

从上图《大堂经理任务模型》中，可以清晰的看出，大堂经理有4大关键任务，这4大关键任务中分解出14项核心能力。项目中的课程设计将按照此模型展开。

课程开发人殷国辉，授权讲师为殷国辉老师。
华师银行研究院独家品牌课程
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