企业的基层班组长多数出身于生产骨干，其班组管理工作更多是依靠学习、借鉴他人的经验和自身的经验积累，缺乏系统的班组管理能力培养与培训，导致工作中管理角色认知不全面、管理方法单一、缺乏班组建设意识。本课程以班组长岗位能力需求为导向，使受训者较为系统地形成班组管理与建设能力体系，有效提升班组长的岗位履职能力和水平。

1、正确认知班组长的管理角色和工作职责，能够区分班组管理和建设的层次，正确的进行制度管理和班组建设；

2、能够运用正确的方法在工作中进行有效沟通；

3、能够按照4R原则构建班组执行力；

4、掌握团队建设方法并在工作中运用。

第一单元  从技术到管理—班组长的管理角色认知提升

一、班组长角色认知与职责

1、个性行为与管理行为区分  

（1）个性行为与表现

（2）管理行为与表现

（3）领导行为与表现

2、班组长角色认知

（1）岗位角色

（2）层级角色

（3）全面角色

3、班组长的岗位职责

（1）人员管理

（2）生产管理

（3）设备与工具管理

体验活动：这些事情怎么做

案例分析：他们做得像管理者吗

研讨：我是怎么当上班长的

二、班组长能力与素质要求

1、组织行为与个人行为效能差异

2、班组长的作用与能力素质要求

案例分析：40个与2个人的对抗

三、班组管理的内容与对象

1、班组管理内容

2、班组管理对象

3、班组管理的主要工作

三、班组长领导权力

1、班组长领导权力构成

2、领导行为与作用

3、德服、才服与力服——怎么发挥领导影响力

心理学观测案例：“莫拉蒂海滩实验”

第二单元  从管理到建设——让班组成为团队

一、为什么要建设团队

1、团队是什么

2、工作群体与团队

3、团队成员与团队作用

案例分析：小乔为什么不能做主管

二、班组成员团队精神培育

1、培育团队精神

（1）什么是团队精神

（2）团队精神表现

2、团队精神培育

（1）团结互助

（1）精诚合作

    （3）平等友善

（4）乐于沟通

体验活动：缺乏沟通下的团队行动

三、班组团队建设策略

1、共起愿景

（1）描绘愿景

（2）将愿景转化为目标

案例分析：红军战士的愿景与目标

2、团队成员融合

（1）典型个性行为觉察

（2）团队成员行为互补认知

视频案例：主持人与求职者

研讨活动：团队需要我和他

3、同担责任

（1）剖析责任来源

（2）团队角色认知与责任分担

案例分析：责任稀释定律

5、建立信任

（1）信任建立维度分析——能力与品格

（2）团队成员信任建立基础——你能信任谁

体验活动：盲阵

6、管控冲突 

（1）冲突成因分析

（2）冲突类型与效果区分

（3）有效管理冲突

体验活动：辩论赛

四、班组管理与建设规范

1、国资委《关于加强班组建设的意见》

2、班组工作手册

第三单元  管理就是沟通——班组长沟通技能提升

一、有效沟通的认知

1、老张与老李沟通了吗—正确认知沟通涵义

2、学员演示活动—感受沟通过程

3、体验:活动：画图—沟通方式区分与运用

二、有效沟通障碍与识别

1、沟通障碍成因分析

    2、班组沟通障碍表现

三、班组长沟通能力与方法

1、布置任务与传达要求的表述方法

2、发表议论与表达观点的方法

3、与员工情感交流的方法

4、批评与表扬

四、组织沟通管理

1、“男孩子的裤子”—组织沟通需要管理

2、信息漏斗——组织沟通障碍

3、“囚徒困境”——组织沟通控制

第四模块  塑造高效执行力

一、执行力层次划分

1、“从国足说起”—执行力层次划分

2、“柳传志说执行”、“戴尔说执行”—执行力构成

二、提升班组执行力的四个步骤

1、目标—“小王执行结果怎么样”结果定义

2、职责—“责任稀释定律”一对一的责任

3、检查—“开水煮青蛙”纠偏与控制

4、评估—“香蕉别针”及时的激励

三、提升员工现场执行力的要素

1“怎么移动富士山”—员工的医院与态度

2、心理学观察实验“猴子取食”—流程管理

3、榔头与钉子—能力与方法

4、机加工车间的故事—制度与文化