总而言之，推行精益管理改革需要经营者的决策才能实施，这是精益管理改革的触发条件，而员工的积极性直接决定推行改革的阻力大小。一个好的精益管理企业，一方面应该由经营者带动管理者，管理者约束企业员工自上而下推行精益型改革，另一方面，应该营造一个好的气氛，让员工能够直觉的发现问题并提出问题，自下而上促进精益化改革实施。
现代经理人都有非常强的反思和觉察意识，这让我们有机会向他们提出有效和中肯的建议，帮助他们修正和优化个人管理行为的同时，团队也变得更有竞争力！
众所周知企业存在的目的是获取利润，准确地说应该是在有限的资源下获取利润最大化。然而，制造业利润率逐年下降，已是不争的事实。广州求正企业管理专家组透过大数据发现，2016年，有25%的企业利润率接近于0，有18%的民企出现亏损，另一方面，仅有四分之一的企业利润率超过7%，而有一半的企业利润率却达不到在2.5%。
在当前，中国大部分企业崇尚流程再造、集团管控、工业4.0、供应链管理等等高大上的变革上，认为5S、创意工夫这些是小打小闹的玩意儿，不值得一提。但环视这些企业（特别是中小型企业），这种激进式变革的失败率非常高
当前，企业盈利空间不断被快速增涨的材料费用、用工费用等挤压，传统行业已进入微利时代。因此，对于企业来说，现场管理是举足轻重的。企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得更高盈利空间，就必须优化现场管理。现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是企业生产经营建设的综合表现。然而，诸多管理者在实际工作中，经常会出现以下5大误区。
在推进精益过程中，很多工厂/车间管理者都会有这样的疑问：“根据精益管理的理论及思想，工厂/车间的浪费实在太多了，感觉每一项都很重要，但究竟先从哪里开始改善呢”？又或者是：“努力消灭了很多浪费，但收效并不大”。这也许就是让很多管理者对精益推进抱有很大怀疑的真正原因吧。笔者在精益咨询过程中将现场改善方法归纳为十六字方针：高空鸟瞰、整体排查、线体调整、单点优化。
接受过5S管理系统性培训及实操过的管理者都知道，若要5S管理融入日常的工作及生活中，达到持续性的维持及改善(素养的直接体现)，并非一日之寒，过程中的苦与乐、付出与收获，约上三、五好友能摆上龙门阵(成都方言，特指那些变幻多端、复杂曲折、波澜壮阔、趣味无穷的摆谈)三天三夜。 笔者在多年的企业管理咨询从业过程中，辅导、接触过几十家制造型企业的5S管理推进工作，其中有部分企业当咨询顾问在的时候，5S管理均呈较好的改善趋势，而咨询顾问一旦离场，或多或少都会出现间歇性的反弹及退化的苗头。从咨询顾问辅导的方法及实施路径(见图1)来看一般都大同小异，只是仁者见仁罢了。
说到设备自主保全，我想有些人可能不是太了解，但提到小孩的保健，我想大部分人，特别是已为人父母的，都比较熟悉。那么，初为人父的我就和大家一起，从小孩保健的故事来初步聊聊为什么我们需要做设备的自主保全及如何做好设备的自主保全。
KPI指标全称Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是衡量一项管理工作成效最重要的指标，是企业中使用普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上；建立明确切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。在辅导企业的过程中，常常看到这样几种现象：
经常听到一些企业主及管理层在抱怨：“我们的员工太难管了，要时刻在旁边督促，胡萝卜加大棒才有用”。前几天走访一家企业，也是以上一番说辞，同时又反应产品的利润率太低，工价也低，员工没有极积性；现场与管理层交流的过程中，笔者深切体会该老板所说的利润率太低，员工没有极积性所要表达的真实意思了，不能说员工不愿配合改善，而是管理层已经对现场的浪费“麻木”了，当然也有可能是“久看无风景”的缘故吧；不是产品利润太低，而是被现场“巨大的浪费”所消耗掉了。库存周转暂且不提，就现场简单几个事例，可见冰山一角。
近些年来，在为企业提供管理咨询服务的过程中，我们发现，随着MBA教育的普及和企业内部培训工作的增强，绝大多数企业的中高层管理者并不缺乏管理学的基本知识和概念，中高层管理者在企业经营中碰到的问题时，懂得应用管理思想和工具解决问题，但是所产生的效益却因人而异、导致中高层管理者对管理产生非常大的分歧和困惑： 一是他们在课堂上学习的管理理论知识并不能直接、有效的指导企业的实际； 二是他们在企业内部各个专业管理领域辛辛苦苦制订的方案、标准、规范以及在专业领域的实践并没有给他们带来期望的效益； 三是随着专业能力的提高和企业专业化分工的加剧，企业内部各部门之间又产生更多的冲突和摩擦。
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